“激戰”山城零售

2019-06-14 14:35 8
山城重慶,是一個有著輕軌穿樓而過的9D魔幻世界,交錯縱橫的城市布局如同本土零售商與外來品牌“激戰”不休的競爭版圖。對于零售企業來說,重慶稱得上必爭之地。它是坐擁3000萬人口的巨大消費市場,在中國各城市人口排名中位列第一,武漢、蘇州人口僅為其三分之一。這些潛在客群也貢獻著增量明顯的消費張力,據重慶市統計局最新發布重慶市經濟運行情況顯示,2018年重慶社會消費品零售總額同比增長8.7%,全市居民消費價格總水平較上年上漲2.0%。優渥的市場環境,在一定程度上促成了不少零售商獲得利好。2004年進入重慶區域的永輝超市,逐漸將這個市場塑造為“利潤奶牛”。據其2018年年報顯示,永輝超市凈利潤收獲14.8億元,而重慶永輝貢獻凈利潤5.41億元,占其總量的36.6%,同比2017年增長31.63%。但從另一角度來看,重慶又不斷上演著考驗零售玩家的“淘汰賽”。例如成立近8年、擁有400多家門店的重慶本土第三大超市渝百家于2018年“賣身”中民控股。而類似于美宜佳、蘇寧小店、羅森、7-eleven、永輝MINI、誼品生鮮等外來品牌使重慶小業態戰況日趨激烈;重百超市、新世紀超市、重客隆、鳳梧超市、可購便利等本土品牌也在艱難破局。重慶百貨超市事業部總經理雷勵在接受媒體采訪時表示,“要想在行業中生存,是挺不容易的一件事。如果說盒馬鮮生今年是’填坑之年’,那我們就是’生存之年’。”生存之道在于求變,盤點一些率先開啟破局之路的重慶零售企業會發現,其發力路徑逐步有跡可循。而不同屬性、不同業態以及不同戰略定位的零售商,最終呈現出來的升級邏輯,實際上也與全國零售大勢有所貼合。欲理解整體零售走向,看重慶就如同管中窺豹,可見一斑。其典型走勢為,受到重百體系及永輝超市在重慶大賣場業態中的強勢占位影響,后來者想要取而代之短期來看基本沒有勝算。這使得一部分受制于屬性限制的重慶本土零售商,正在通過人才、理念、管理機制等方面尋求突破,它們彌補此前功課的做法則大多指向發力品牌并購、拓展縣域市場以及布局小業態等方面。而新進重慶的外來者,則大多將目光投向中高端門店及社區業態,前者旨在收割重慶消費者的未來增力,后者則寄希望于借助密度戰站穩腳跟。重百永輝兩分天下本土企業相對勢弱進駐重慶的全國連鎖零售商超不在少數,類似于華潤萬家、人人樂、大潤發、家樂福、麥德龍、武漢中百等品牌均有布局。但從門店數量上來看、永輝以118家門店數位居外來品牌第一位,而重慶本土品牌重百體系截止2018年開有178個超市網點,這使得后來者難以對重慶市場進行全面滲透,不得不尋求合并或轉變賽道。這意味著,屬于重慶區域內大賣場業態的機會窗口已然收窄。要理解重百體系當下的頭部地位,需從十年前的一次并購說起。此前,重慶零售格局中曾有兩大本土巨頭相爭不下,即重慶百貨與新世紀百貨,二者均為國企屬性。但在2009年前后,重慶國資委希望推動包含新世紀百貨母公司重慶商社集團在內的七大國企集團整體上市,重慶百貨并購新世紀百貨便在相關調控下被提升日程。從當年營收來看,新世紀百貨銷售額約為138億元,重慶百貨約為83億元。雖然重慶百貨體量小于新世紀百貨,但它通過增發股份,在2010年12月時以37.25億元全面收購新世紀,同時也促成重百、新世紀和商社電器三塊主營業務實現整體上市。據公開資料顯示,重組整合后的重百股份公司次年即實現營業收入逾250億元,實現利潤7.21億元,自此奠定其重慶零售榜首地位。隨后重百體系也對組織架構進行調整,劃分出百貨、超市、電器三大事業部。據其2018年年報顯示,重百集團全年實現營業收入340.84億元,同比增長3.55%;收獲凈利潤8.31億元,同比增長37.28%。其中超市業態營收93.5億元,毛利率為16.87%,同比增長1.66%。永輝能在重百體系下突破重慶市場可謂難度不小,其主要策略便是生鮮直采及差異化開店。一位當年負責重慶永輝拓店的零售高管向《第三只眼看零售》回憶稱,“2004年,永輝瞄準了重慶但是新興的觀音橋商圈,并開出第一家門店。”但與重百等本土超市不同,永輝在兩方面通過差異化打開市場。一方面,它最初并未首選鬧市區、商業中心等地開店,而是選址在居民區、次干道及城鄉結合部,通過性價比較高的商品組合吸引不少價格敏感性客群。另一方面,當時不少重慶本土超市還是主營服裝、日用品、家電模式,但永輝是以經營海鮮、農副產品、餐桌食品為特色,因而逐步打開市場。雖然重百體系占據著重慶區域零售陣營的頭把交椅,但從整體勢頭來看,重慶的本土零售商相對勢弱,包括永輝、美宜佳、蘇寧小店、羅森、7-eleven、誼品生鮮等企業均為外來品牌。一位重慶本土零售高管向《第三只眼看零售》感嘆稱,“重慶發展速度太快,而本地零售企業卻發展太慢,所以招商引資的多,久而久之就形成當下格局。隨著永輝、重百體系在重慶區域內愈加強勢,留給同業態品牌的機會窗口也隨之縮小。”例如此前被中民控股收購的重慶第三大本土超市渝百家,也是一家以經營米、面、油糧食制品和地方農特產品為特色,輔有食品、百貨、家電及生鮮等連鎖超市。但據出售前公開信息顯示,渝百家2017年營業收入為13755.97萬元,凈利潤-2169.03萬元。可以說經營狀況欠佳。尤其是進入2018年后,包括超級物種、盒馬鮮生、蘇寧小店、京東之家、小米線下店等多個新零售品牌進入重慶,類似于“無人概念”、“餐飲+零售”、“線上線下一體化”等概念均被帶入重慶。但受到體制、人才培養、反應機制等問題制約,一些占據頭部地位,但擁有國資背景的零售企業尚未獲得明顯優勢。借力并購與錯位競爭突圍小業態成重頭戲“要想在行業中生存,真的是挺不容易的一件事。雖然資本進入后玩出了不少新花樣,不少超市品牌都在搞新業態,比如盒馬鮮生、7Fresh、超級物種等等,但比起新業態,我覺得現在最重要的是要生存下來。如果說盒馬鮮生今年是’填坑之年’,那我們就是’生存之年’。”重百超市事業部總經理雷勵曾公開表示。重百研究了商超+餐飲、O2O到家等多種模式后發現,線上線下一體化是其提升客流量及客單價的有效途徑。但考慮到自建平臺成本高、效率低,與其重新開出具備創新模式的店,不如先把既有門店盤活。為此重百也先后與京東到家、美團、多點等賦能平臺進行合作。也就是說,作為重慶本土零售商榜首,重百集團尚且面臨生存壓力,一些難以占據頭部優勢的企業便開始尋找生存出路,隨后再談業務增量。其中典型做法當屬整合并購。就拿武漢中百來說,重慶市場是中百走出湖北布局的唯一區域,但在2016年,中百與永輝在重慶試點深度合作,中百倉儲重慶分公司將其經營面積在1000平方米以上的10家加強型門店委托給重慶永輝超市全面負責經營管理。據相關信息顯示,雙方合作經營期間的資產及經營損益均歸中百倉儲重慶分公司所有,倉儲重慶分公司向重慶永輝超市支付合作經營管理費,包括經營管理服務費和減虧創效管理費。“對于中百來說,永輝在重慶當地建立的生鮮供應鏈等優勢能夠有效為其提供助力。而永輝圖謀中百已久,雙方在重慶區域達成托管合作,未來不排除會作為成功案例廣為復制。”一位重慶商界人士向《第三只眼看零售》分析稱。同時,打通供應鏈、結盟發展也是一些重慶本土品牌的突破方向。比如說2018年8月,重慶三家連鎖便利店企業達成合作協議,組建重慶市橋家利供應鏈管理股份有限公司。這意味著該公司將持有“若家”、“十分利”、“十多鋪”、“品位鮮生”四家重慶本土便利品牌,門店總數突破1000家。橋家利供應鏈發起人之一,十分利商行董事長李正剛介紹說,“與傳統經營模式相比,結盟后便利店經營成本將下降5%~10%。”相比較上述采用并購、整合等操作模式而降低企業自主性,一些意圖保持獨立性的零售商則將目光投向差異化賽道,包括市場差異、業態差異等不同走向。從市場差異來看,重慶本土品牌鳳梧超市便將村鎮市場作為突破方向,它們在重慶共開設有90多家超市,其中80%位于農村鄉鎮,僅有20%開在主城區。其總經理胡凌云表示,“城市市場基本飽和,部分區域甚至出現多家超市關門等現象。面對過于激烈的競爭,超市下鄉是一條錯位競爭的新路子。”而對標城區市場時,一些體量較小、對標社區商業的零售企業也因自成一派而受到行業關注。例如立足于重慶的本土品牌果琳水果,目前共有48家門店。據《第三只眼看零售》此前報道,果琳有四種門店類型,分別是面積在100-300平方米的倉儲式會員店;面積在100平方米左右的社區店;面積30-40平方米,以鮮榨果汁和果切為主的果琳星球;以及以各地特色農產品為核心品類的家鄉味等。由于其門店形象時尚前衛,且聚焦中產階級,因為被一些業內人士稱為“水果領域的星巴克”。有觀點認為,重慶零售業發力重心逐漸向社區店、生鮮店、便利店等小業態方面傾斜,例如重百集團將“成功試點首家24小時生鮮社區便利店”作為優勢在財報中進行披露,永輝在重慶開設永輝MINI店,誼品生鮮拿到騰訊融資后也將持續加碼重慶及其周邊市場。可以說,重慶這座城市的競爭激烈程度絲毫不亞于周邊省份,其參與者則共同演繹出一片“微縮”版零售江湖。注:文/張思遙,公眾號:第三只眼看零售,本文為作者獨立觀點,不代表億邦動力網立場。來源: 第三只眼看零售

新零售變革本質:人 貨 場直接的適應與匹配

2019-06-14 14:34 7
無論是盒馬鮮生的首次關店,還是順豐優選與碧桂園的加速逃離,行業的降溫對新零售行業的健康發展來說不啻為一件好事。2019年的夏季在時光的涓流中已然而至,資本市場的寒冬卻才剛剛開始,就連一直被資本看好,呈現“逆周期”增長趨勢的新零售賽道也逐漸降溫。自2016年的云棲大會上,馬老師首次提出新零售已經過去了三年,這三年,是國內零售業深度與線上融合,逐步跨入新零售時代的三年,也是新物種們誕生角逐的三年。據前瞻產業研究院數據顯示,2017年國內新零售行業市場規模已達389億元,整個零售業的升級才剛剛開始,預計2022年,國內新零售行業市場規模將達到1.8萬億,依然有著廣闊的增長空間。蛋糕這么大,自然會有垂涎者,自新零售概念首現再到如今“新物種”遍地叢生,生鮮賽道始終是新零售的試驗田與風向標,而這場在新生代消費力量的驅動下的零售業變革隨著生鮮賽道競爭的白熱化也逐漸進入決勝關鍵的中盤,經濟寒霜已至,VC資本的海水退卻,只剩裸泳者在沙灘上瑟瑟發抖。順豐的逃離和碧桂園的折戟中企業基因并不是根本問題,而是王衛和楊國強始終沒有明白所謂“新物種”究竟新在哪。而被視為行業標桿由阿里一手養大的盒馬以及徐正和曾斌一手創立的每日優鮮則更值得業內人士的觀察。盒馬鮮生以及每日優鮮的成敗不僅關乎其自身的生存,更關乎著新零售模式能否在當下被證實。零售業變革的本質是人、貨、場三者間的重新匹配與適應目前,零售業的變革已經進行了四次。早在1852年專業化經營與生產模式的變革導致了生產與銷售的分離,因此,世界上出現了第一家百貨商店,第一次零售業革命誕生。1859年,規模化生產的普及以及資本家降本增效的現實需要催生了標準化的管理以及規模化運作的零售模式,于是,零售業中的連鎖店誕生,第二次零售革命完成。第三次零售業革命的標志是超級市場的出現,跨入信息時代后,連鎖店模式下的零售業態以及不能滿足人們的購物需求,于是在現代化收銀體系以及訂貨系統的普及之下,商品流轉效率大幅提升,SKU管理比以往也更加容易,在這一形勢下,擁有上萬SKU數量的超級市場滿足了人們對于品類多樣化的需求,另外在大規模的商品流轉效率提升之后,成本的下降也使得超級市場的商品更具價格優勢。第四次零售業的革命則與我們息息相關,電商的出現對傳統零售業的流通渠道是一種顛覆式的打擊,在全民電商的時代,更加扁平化的渠道使得商品的流通渠道成本進一步降低,并打破空間限制,真正意義上實現了商品的自由流通。新零售是傳統零售業的第五次革命,與其說新零售是對傳統零售業的顛覆,倒不如說是在技術迭代下,零售業數字化、一體化、生態化的自然演進,其中數字化是手段,一體化是方法論而生態化則是新零售業態的最終目標形態。如果從人貨場的角度來分析過去的四次零售革命,也許能找到新零售與以往零售模式上本質的差異。在能叔看來,第一次零售革命的本質是在生產力增長驅動下,貨與場之間的相互適應,第二次零售革命(連鎖店的誕生)則是管理體系以及流通效率的提升促使的貨與場的變革,第三次零售革命則是在需求端的變化下,貨與場的業態變革,第四次零售革命可以看做是由電子商務引發的傳統分銷渠道變革帶來的零售業巨變。而新零售帶來的變革,不僅僅是單一要素驅動下人貨場關系結構的變化,而是從消費者需求,到原料生產、到品牌廠商、流通體系、倉儲體系以及前端銷售乃至用戶體驗端的全鏈條式生態化反。是一次徹徹底底的由數字化技術支撐,以大數據、物聯網、5G技術等作為鏈接節點的全產業重塑。從零售業中的歷史沿革可以看出其中的核心在于供需的匹配問題。所有經濟活動的本質在于創造價值滿足需求,而這個過程中的核心在于供需關系的匹配,社會的進步、技術的革新使得商品價值與需求端的匹配效率不斷提升,這樣的自然演進沖破臨界點之時便會帶來整個行業的變革。新零售的“新”在于整個零售行業從產品生產到終端銷售的全產業數字化,在于需求端大數據分析支撐下傳統倉儲體系的進化,也同樣在于以“貨”為中心到以“人”為中心的變化。新零售下,傳統的門店顆粒運營轉變為基于用戶的顆粒度運營,即一切圍繞用戶體驗的用戶運營以及從傳統的“賣貨”轉變為“貨與數據”的雙向流通。以每日優鮮為例,在打通原料產地到中心倉再到前置倉的流通鏈路后,通過O2O模式實現與消費者的觸達,重構了傳統生鮮流通鏈路。通過數學模型分析實現精細化運營,一方面通過數據的精準用戶畫像完善改進不同站點的商品SKU數量,完成產品價值需求的匹配,另一方面,前端用戶數據的反饋使分析模型不斷優化,通過“貨與數據”的雙向流通從而實現降本增效。新零售生態下2C模式的增長框架以及新的機遇中國農業科學院農業經濟與發展研究所研究員胡定寰在接受媒體采訪時表示,“只有對農業不了解的人,才會想到在農業上做全產業鏈,這種模式中國沒有,外國也沒有,生產、加工、物流、零售企業以往都涇渭分明。”其實不僅是農業,零售業同樣如此。零售業的復雜性決定了上下游各環節涇渭分明的分工合作,而想要依靠新零售實現全產業鏈則是癡人說夢,因此,新零售的未來必然是生態化之路。在能叔看來,所謂的產業生態,實質上是產業中開放的價值協同網絡。在電氣化時代中,由電力技術突破、應用從而延伸出多個分支領域,互聯網時代中,以用戶為核心延伸出社交、電商等開放式價值協同網絡。因此,新零售的生態,實際上是由用戶為核心延伸出的零售行業內各個環節的價值協同體系。以百果園為例,首先百果園是一家典型的連鎖商業業態下的新零售企業,其次百果園又承擔了渠道商的角色,與水果生產基地緊密合作,反向助力水果生產標準化,其次通過合作聯盟的形式與智能化公司進行數據賦能,此外,通過借助資本力量和研發與全產業關鍵節點深度合作,從而形成新零售生態。由此一來,新零售企業的“用戶平臺”作用價值凸顯,因此用戶的增長對于新零企業來說不僅關乎當下的數據增長,更關乎未來零售生態體系的建設。在新生新零售企業的初期用戶增長上,可以參考2C模式下的增長框架:(1)產品與商品的分離,即用產品進行流量導入,由商品實現價值變現;(2)產品與商品分層,即體驗產品的是用戶,購買商品的是客戶。(3)產品與商品分潤,即,以成本為中心的流量型產品以及以利潤為中心的價值型商品,其中前者主要關注CAC獲客成本,后者關注LTV客戶終身價值。以蘋果手機為例,早期具有劃時代意義以及行業引導意義的產品為其積累了數以億計的粉絲群體,而后期產品則以商品導向為主,滿足商品價值的同時追求高利潤率。有著同樣增長邏輯的企業還有小米。在品類復雜的零售業內,單點突破的爆款思維則是初期獲得用戶的有效方式,通過某些網紅單品引爆用戶數量增長,在完成原始用戶數量累積后逐步拓展SKU的方式則有更高的效率。圖片來源于網絡如果說,工業時代解決了產品規模化的問題,那么,互聯網時代解決了用戶規模化的問題,而新零售要解決的是產品與用戶之間的精確匹配。由此便誕生了一些新零售商業機遇。我們用一張坐標圖來表示目前新零售業態中的幾種特性,其中縱向表示社會化到功能化,橫向表示線下場景以及線上場景的傾向性。借用此圖我們來進一步分析盒馬鮮生成功的原因。總的來說,盒馬成功源自于精準的市場定位以及差異化策略。在場景選擇上,盒馬以線下門店視為流量入口,為線上業務引流,從而實現線下及線上的業務協同效應,其次,盒馬的目標人群定位十分精準,在消費主體想選擇上,盒馬對標的群體為對價格敏感度不高,但追求品質感白領人群。由此,重線下體驗的同時偏功能導向定位的盒馬憑借著差異化獲得大量用戶取得成功。由此圖可知,在重線下場景的社會化傾向的品牌定位中仍存在的一些機遇,當下較為火熱的社區拼團模式也同樣處在這一象限中,在實際操作中,重線下場景的社會化傾向類商業模式更加注重人與人之間的現實中的社交關系,因此,圈層化的特征較為明顯。結語:每一次零售業的變革都是人、貨、場三要素之間重新匹配的過程,新零售革命的不同之處在于其技術融合程度之深、行業深入之廣以及對零售業態影響之大。但總體而言新零售生態構建離不開傳統的零售業游戲規則。零售業之復雜在于深入后端產品生產,在于觸及前端消費體驗,在于龐大的品類以及流通體系,在于精細化運營與成本管理,也正是因為零售業的復雜決定了新零售必須穩扎穩打的策略。資本降溫,裸泳者逃離,對新零售行業來說也許不失為一件好事。注:文/能叔叔,公眾號:能叔扯快消,本文為作者獨立觀點,不代表億邦動力網立場。來源: 能叔扯快消

是時候對新零售做個反思了

2019-06-14 14:28 7
新零售行業的兩大標桿先后遇到了瓶頸。今年年初,受連年虧損影響,永輝將“超級物種”的業務板塊從上市體系中剝離;就在前幾天,一家位于蘇州昆山的盒馬鮮生,在短暫運營8個月后停業閉店。事實上,不僅僅是這兩家標桿,從無人超市到無人貨架,無數打著新零售旗號的玩家紛紛鎩羽而歸。而今,質疑的聲音越來越多,問世近三年的新零售,仿佛悄然間來到了“三年之癢”的怪圈。那么,行業的癥結出在哪里?未來又將何去何從?我想,是時候對行業做個反思了。01火熱的線下線下門店的重煥生機,是新零售問世以來的一個顯著特征。曾幾何時,在“互聯網+”浪潮的沖擊下,傳統零售業可謂是哀嚎遍野、滿目蕭然,大部分以百貨、超市為主營的零售商業績持續下滑,有些甚至以關店告終,其中不乏沃爾瑪、家樂福、卜蜂蓮花這樣的知名商超。相比之下,電商的發展如日中天,憑借著便捷與價廉等優勢,越來越多的人熱衷于足不出戶即可送貨上門的網購,無數快遞小哥走街串巷忙得不可開交。鮮明的反差之下,是線下零售面臨的陣痛以及對前景的迷茫,不少人甚至拋出了“電商已興,零售消亡”的論調。不過,很多人沒有意識到的是,電商的崛起在相當程度上得益于互聯網的流量紅利,而線上流量并非取之不盡用之不竭。隨著紅利的衰減與各方面成本的提高,電商迅猛的勢頭不可避免地受到了遏制。此時,零售巨頭們將目光重新投向了線下,試圖將傳統門店打造成新的流量入口。除了對新增流量的渴求之外,線下對零售商來說,還有以下兩方面意義:一則,線下的市場更大。盡管電商曾一度把實體零售業沖擊得風雨飄搖,但看似風光無限的線上零售,真實力量卻并非人們想象得那般強大。根據國家統計局數據,2018年我國網上商品和服務零售總額為90065億元,占同期全社會消費零售總額的比重不足1/4;換言之,在整個零售行業中,超過75%的規模是在線下完成的。這從側面凸顯出線下零售的市場要比線上大得多。二則,線下的體驗效果不可取代。眼下,消費者已然成為了一切商業價值的起點。隨著收入水平與生活質量的日益提高,人們的消費觀念開始發生變化,對于消費體驗越來越重視,而單純的高性價比已漸漸無法滿足廣大消費者的訴求。此時,縱然線上購物有諸多便利,但消費者無法通過與商品的直接接觸來判定質量好壞、尺寸大小或是喜歡與否,這便暴露了線上消費體驗不足的硬傷。相反地,無論是在地理上、心理上,還是在功能性上,離消費者最近并能帶來更多直觀感受與服務的都是線下門店。更何況,它還是消費者情感連接與情感宣泄的重要場景,且不說能買到多少東西,于很多人而言,光是逛街時那份愉悅感就已經足夠。也正因為如此,各路玩家一擁而上,紛紛發力線下。悄然間,實體零售不僅迎來了“第二春”,還站上了風口。02重資產之困在布局線下的賽道上,玩家們可謂不遺余力,從BAT到美團、小米,無一例外地加入到實體資源爭奪戰中。例如,阿里入股新華都和高鑫零售,騰訊繼續鞏固與永輝超市的結盟,各種零售便利店主更是在“一夜之間”成了互聯網巨頭家的“員工”;而像蘇寧這樣原本就有大量門店在手的巨頭,則在鞏固優勢的基礎上,著力開疆辟土,進一步拓展自身的勢力范圍。此外,不少商家還對已有門店進行了從“面子”到“里子”的大改造,還不忘別出心裁地玩點諸如“無人”業態之類的新花樣。商家們的各顯神通,推動了零售終端的全方位升級,而消費者更是真切地感受到了新零售時代的到來:比如,生鮮超市的誕生,讓人們如同置身水族館般,對各種蝦兵蟹將一飽眼福的同時,還實現了“逛吃逛吃”的夢想;比如,書店開始售賣咖啡,大型商場里出現了室內花園與溜冰場,人們逛店的過程中不僅能購買商品,還可以順帶著享受吃喝玩樂的一條龍服務;比如,越來越多的黑科技亮相線下,消費者在門店里除了能真切感受到商品與服務的存在,還有機會體驗一把諸如VR、刷臉支付、機器人導購這樣的新玩意兒;再如,即便是在辦公室里,也經常可以見到無人售貨機或者無人貨架,而上面陳列著的零食與飲料,很好地迎合了不少白領的需求。上述種種,著實大大提升了消費者的購物體驗,而改造升級后的門店也在一定程度上起到了引流的作用。從這個角度看,以線下為切入點來推動新零售的發展,是成功的。然而,正當人們為線下的繁榮而鼓舞時,業內卻出現了一絲不和諧。2018年上半年,紅得發紫的無人貨架突然由盛轉衰,多家企業被曝出融資失敗、裁員乃至倒閉的消息,辦公區間里來自不同公司的貨架來了又走,直到一去不復返。與此同時,統計數據顯示,超過90%的生鮮電商處于入不敷出的狀態。而本文開篇提到的超級物種與盒馬鮮生的瓶頸,就暴露出了行業的共性問題。那便是利潤的重要性。客觀地說,門店屬于重資產運營,且不提租金、人力與運營的各項成本,單從線下門店的改造升級與擴張上看,就需要大筆的現金支出,資金實力一般的玩家根本承受不了太久。更何況,倉儲網絡的建設步伐要滯后于實體零售業態的飛速擴張,一個城市尚且還好,倘若目標范圍是全國甚至海外,相應的成本勢必要進一步上漲。需知,新零售的玩法再多,終歸是一門生意;既然是生意,于商家而言,追求利潤最大化始終是永恒不變的真理。不管各種新模式有多么奪人眼球,褪去華麗的外衣,其底色都是“利益”二字。縱然像無人貨架這樣的新興業態,能在短時間內得到資本的垂青,可一旦風口褪去,資本撤離,平臺卻遲遲找不到盈利的方法,結局很可能會是一地雞毛,黯然退場。所以,發力線下固然不錯,但卻不夠。03供應鏈是關鍵所在那么,除了搶占實體門店之外,玩家們還需要做什么呢?我的答案是:供應鏈建設與管理的進一步升級。所謂供應鏈,通俗一點來說,是指某種商品在生產和流通過程中,所涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商等節點連接組成,以滿足最終用戶的需求的網絡結構。這是一個“四流合一”的過程(信息流、資金流、物流、商流),如果當中任何一個節點出現問題,都會波及到整個供應鏈的其他環節,進而對供應鏈上所有企業的價值增值產生負面影響。可以看到的是,自新零售誕生之日起,行業中絕大多數的變革與升級都發生在消費端,線下門店便是其中的重要一環。然而,新零售依然是零售,行業最終還是要回歸到零售的本質,即高效地為消費者提供超出預期的商品與服務。若想真正做到“高效”與“超出預期”,除了在直接面向消費者的零售終端下功夫,還離不開強大供應鏈的支撐。因為商品在最終到達消費者手里之前,還要經過生產、加工、運輸等一系列過程,而這些都發生在供應鏈之上。試想,如果某人希望自己買到的食品都是當天或者昨天生產的,僅憑提高門店的顏值就能實現嗎?答案自然是否定的。與此同時,新零售玩家意欲獲利,最直接的方法就是降低成本。不過,在確保各種商品質量的前提下,原材料成本與生產加工成本很難有下調空間。以iPhone手機為例,其各種物料成本由多個國家和地區共同負擔,而各地皆是充分依托自身的比較優勢提供最高性價比的原材料(如屏幕、芯片、處理器等)與勞動力,在此基礎上進行生產和組裝——這還沒有將高昂的研發成本和其他無形成本計算在內。既然原材料與生產加工的各項成本難以下調,唯有從其他方面入手,而供應鏈剛好是解決問題的關鍵所在:它聯系著與產品相關的多個復雜的主體,既包含企業又離不開個人;同時,對于復雜產品的供應鏈來說,可能跨越了幾百上千個階段,一個周期將持續幾個月甚至更多時間,涉及到世界不同國家或地區。倘若能夠做到讓上下游企業統籌協作,使得原本松散的關系轉變為一個復合網絡,那么便可提高經營效率,降低流通環節中的各種成本,并為所有相關企業帶來更大的收益和價值。然而,必須承認的是,絕大多數零售企業還沒有對供應鏈予以高度重視,上下游企業依然散亂且未能實現很好的聯動,各自的目光尚且停留在短期利益上,合作共贏意識不強,“信息孤島”態勢明顯,對市場變化的響應也不夠迅速。當經營業績不善時,企業還是過多地從商品價格與銷量等顯性指標上找原因,卻常常忽視因供應鏈建設與管理不到位而帶來的高成本問題。有研究表明,如果實施完整有效的供應鏈管理戰略,那么可以收獲的效益如下:發貨能力將提高16%~18%,庫存量將減少25%~60%,訂單履約周期將縮短30%~50%,對市場需求的預測準確性將提高25%~80%,總體生產率將提高10%~16%,供應鏈成本將會降低25%~50%,產量將提高10%~20%……這些數據也進一步證實:當增加銷售額與提高產品價格變得越來越可望而不可即時,供應鏈競爭力的高下將會成為企業脫穎而出的關鍵。綜上,販賣個性與體驗也好,控制成本及提高效率也罷,供應鏈都是毫無疑問的直接業務承載。這便意味著,新零售玩家們不僅要在消費端布局,還應當從供給端予以發力。因此,如何打造新型供應鏈,既是促進企業健康發展的關鍵,又是接下來行業競爭的焦點所在。04下一步如何走?時至今日,飛速增長的新零售著實遇到了瓶頸。不過換個角度看,盡早暴露缺點,難道不是一件好事嗎?至少我們可以借此機會想明白:僅憑消費端的變革與模式業態的新穎,還不足以支撐新零售的健康可持續發展。那么,真正的新零售應該是怎樣的呢?縱觀零售行業的發展歷程可以發現,無論形式與業態如何演變更迭,都繞不開成本、效率與體驗這三個關鍵詞。按照這一邏輯,新零售應該是在人工智能、大數據、云計算等新興技術賦能的前提下,在降低成本的同時,實現對B端供應鏈效率與C端消費者體驗的雙重提升。倘若達成了這些,行業的前途自然不可限量。所以,是時候考慮打造全新的供應鏈體系了——而首先要做的,便是更深入地對供應鏈上的企業進行數字化改造。由于消費者的“強勢”,當前的零售業不僅僅要看商品的銷售情況,還要看批發、制造和設計。換言之,生產與流通要做到貫通與融合。當零售終端成為了消費數據的采集觸點與用戶的體驗中心之后,供應鏈的上游也應進一步延伸,需要集結產品設計、營銷策劃、創意等等,來完善面向廣大消費者的服務能力。而打通供應鏈上下游的關鍵在于數字化。與此同時,C端的數字化已經頗有成效,但B端的數字化改造才剛剛起步。究其原因,供應鏈上除了核心企業外,其他絕大多數都是小微企業與傳統企業,信息化程度普遍偏低,其內部的業務流程和信息傳遞方式遠不能適應當今信息化時代的要求,這就使得整個供應鏈無法對瞬息萬變的市場需求做出快速響應,需求的不確定性增加和預測的準確度降低,也是導致各方面成本高企不下、庫存積壓以及企業難以盈利的關鍵所在。因此,對供應鏈上下游企業進行數字化改造,是新零售時代供應鏈升級得以實現的前提。這就需要以大數據、云計算、物聯網以及智能終端等信息基礎設施為依托,圍繞人、貨、場進行更加深度的數據采集,進而形成消費者、產品、服務、營銷、渠道、物流的全面數字化體系,實現整個供應鏈體系數據的徹底打通。如此一來,既縮短了商品供應全環節的反應時長,降低成本的同時提高了效率,又能帶來商家利潤與消費者體驗的雙重提升。不過,數字化改造只是供應鏈變革的第一步,如何增進鏈上企業之間的信任與協作、加強倉儲物流等供應鏈基礎設施建設、完善物流配送體系等等,都是后續要重點考慮的內容。尾聲臨近尾聲,我想說的是:我們的國家,是一個擁有14億人口的巨大市場,每個人都有資格享受到行業發展的紅利。相信各個玩家的終極目標,絕不是局限于某幾個城市之中。更何況,任何事物的發展都不會一帆風順,坎坷在所難免。這只是第三個年頭,能做的事情還有很多很多,未來更是充滿著無限的可能。路漫漫其修遠兮,新零售的征程才剛剛開始。來源: 蘇寧財富資訊

順豐的“鮮果”之戰

2019-06-14 14:23 7
販賣焦慮的人們,肆無忌憚的談論著“水果自由”,順豐則發起了一場屬于中國物流行業的“水果戰爭”,這場戰爭中與順豐短兵相接的不是阿里、京東、通達,而是時間、空間、溫度。一、一次有味道的實驗今年3月31日,2019年第四屆中國櫻商大會暨大連大櫻桃北京新發地產銷對接會在北京舉辦,在會上,順豐分享了一次他們的簡單實驗,讓果農按照他們的要求進行處理寄了6箱櫻桃,并對其進行了記錄。其中,四箱按照標準時效送達后對其開箱并記錄如下:另外兩箱,在收到后并未開箱,而是等足了72小時,結果其中無冰無預冷的櫻桃,開箱后已經彌漫著酒味,損壞率達到68.01%,而有冰有預冷的一箱,損壞率為9.38%。摘下來的水果仍然是一個有生命的個體,它內部的生理活動并不會馬上停止,它們還會持續進行“呼吸作用”與“蒸散作用”。“呼吸作用”是水果為了維持生命所需,采收后仍會繼續分解消耗自身的養分,以產生能量、維持活力。“呼吸作用”越強,消耗養分則越多,水果變質就越快。“蒸散作用”則是水分逐漸從果皮表面“蒸發”而去。一般而言,水果的水分約占80%~90%。“蒸散作用”越強,水分就會散失得越多,外觀品質則會變得越差。水果溫度越高,“呼吸作用”和“蒸散作用”越強烈,相應地,水果變質越快。在古代,“貪食”的古人或許缺乏理論知識,但也有相應的保鮮措施。拿櫻桃來說,作為當時的奢侈品,古人將竹筒密封用來貯藏櫻桃,宋代出現了蠟封其枝貯藏櫻桃的方法,利用涂蠟來隔絕空氣,降低果實的呼吸作用,還可防止細菌浸染,減少水分流失。而對于一樣難搞的荔枝,如果需要長途運輸,則直接選擇小棵的荔枝盆栽整棵運輸。也有把荔枝連枝帶葉嫁接在別的植物上一起運輸的操作方式。宋代蔡京就通過走海路把荔枝長途運到汴京。新鮮是新鮮,但聽著就費勁,百姓也消費不起。回歸現代,這6箱櫻桃,他們的差異就在于“無冰”、“無預冷”、“有冰”、“有預冷”這四項的組合,尤其光“冰”這一項就有不少門道。目前,市面上因為冷源品質的問題,維持的保溫時間非常短,最長6~8個小時,所以很多人認為放不放無所謂,這個實驗直接打臉。而且如果冰袋溫度太低,對于水果來說也可能會產生凍傷。所以順豐在櫻桃運輸中所采用的是0度冰袋,即最低溫度只能達到0度,將櫻桃最佳保鮮溫度0~3度的范圍內。特別需要注意的是,這些冰袋剛從-18度冷庫拿出時會帶有冷庫的余溫,釋冷5~10分鐘后會自動升至0度才能使用。二、與時間、空間、溫度的較量除了智慧的前人,順豐等新生代大自然的搬運工也在通過各種技術延緩鮮果的“呼吸作用”和“蒸散作用”,在一箱、一袋、一顆水果上與時間、空間、溫度等進行“抗爭”。時間:運力資源一直是順豐的領先優勢,順豐投入專機數量已由2015年的1架增長至2019年的25架,外加散航線路、高鐵線路和冷鏈線路協同配合,使順豐的鮮果物流覆蓋了全國280余個消費城市,“航空+高鐵+陸運”組合拳也讓鮮果能保時、保鮮送達。不夸張的說,除新疆、西藏等邊遠地區外,順豐基本實現櫻桃48小時送達全國消費者餐桌。溫度:在實驗中,“有冰”、“有預冷”這兩項是對剛采摘下來的水果進行水冷降溫處理,通過消除田間余熱,降低水果呼吸強度,延長保鮮。為此,順豐為當地提供預冷設備,單件設備可在2小時內預冷4噸生鮮產品,效率是傳統冷庫的4倍以上。除此之外,順豐推薦櫻桃在清晨進行采摘,保證櫻桃初始的涼爽,之后運輸到專業場地進行選果、分揀、預冷、包裝等工序。空間:為了維持運輸中的“小環境”的穩定,順豐提供了兩種包裝:EPS泡沫箱(白色)+紙箱+吸水紙(上下兩層)+氣泡膜(隔冷緩沖)+冷源;EPP泡沫箱(粉色)+吸水紙+氣泡膜(隔冷緩沖)+冷源。力求在每一箱密閉的小環境中,降低水果自身的消耗,保證櫻桃的最佳品質和口感。其中,粉色的EPP泡沫箱是順豐新推出的環保產品,抗壓且環保等級很高,但最核心的是解決了櫻桃極易吸附白色泡沫箱氣味且難以去除的問題。在廣東茂名的粵西果蔬預處理服務中心,順豐通過流水線自動化設備大幅提升荔枝的預處理效率,以前在田間地頭的操作,將通過標準化的操作得以實現。荔枝首先在剪枝臺上被剪去雜枝,然后進行預冷降溫。隨后,服務中心內置的專業分揀設備將對荔枝從果形、果徑、單果重量等維度對果品進行深度篩檢,便于商家對商品進行分級銷售。同時,專業質檢人員會對每顆荔枝進行嚴格的分揀把關,杜絕壞果裂口果,保障果品標準統一。在此之前,當地一個熟手,一個人一天也只能處理60票荔枝快遞,每天的發貨量跟投入的人力成正比。而在去年的高峰時期,單個預處理中心可實現日均發貨10000件,處理荔枝50000斤。截至今年5月,這樣的預處理中心在整個華南地區已有9個,在優化農業產業供應鏈、推動當地農產品上行中起著重要作用。三、引發農業產業鏈蝴蝶效應不過以上這些,都只是“前戲”,順豐在不斷完善自身能力后,或將在今年引發鮮果寄遞市場的一場新比拼。從目前獲得的信息來看,順豐今年在鮮果攬收過程中,順豐針對產地客戶不同的配送需求提供了一整套完善服務體系,讓果農或果商可根據不同的寄遞需求,結合鮮果重量和成本情況選擇相應的快遞物流服務。除順豐常規時效產品外,針對運貨量需求較大的客戶可選擇冷運整車等配送服務,通過點對點的方式減少中轉環節,真正實現產地直達;而對于貨量不足整車的客戶,順豐則推出冷運零擔等產品,為客戶提供多批次、小批量的零擔物流服務。在保障服務質量不變的前提下,讓商家有了更多選擇。目前,鮮果市場由于受冷鏈等技術的制約,有能力參與其中的也僅限于順豐、EMS、德邦、京東、跨越、中通等少數幾家。對于順豐而言,在深耕鮮果市場多年之后,似乎也在借鑒此前的經驗,將這一領域進行切割、細分,對于消費者和果農而言有明確的產品服務體系,是選經濟型轎車還是超跑一目了然。一直以來,作為“高端快遞”的代名詞,順豐憑借安全、快速和周到的服務在城市用戶群中積累了超高的口碑,消費者也愿意為這種高質量的服務買單。在農業領域低調的順豐正在延續此前的做法,從當年承接大閘蟹、櫻桃等農產品快遞物流,到試水商業,卻借道構建了生鮮冷鏈這道短期內競爭對手無法逾越的護城河,順豐又在想方設法的嵌入到農業產業鏈。如今看來,農村市場的地位在順豐內部進一步得到提高,“城市之王”漸漸俘獲了廣大農村市場。四、順豐給行業打了個樣兒曾幾何時,順豐成了第一個寄螃蟹的快遞企業,也從此一發不可收拾。在不斷的迭代之后,如今順豐憑借覆蓋全國的常溫+冷鏈物流運輸網絡、直接觸達C端客戶的商品銷售平臺、龐大的終端網點網絡和大數據資源,順豐圍繞鮮花、水產、水果、肉類等若干生鮮子行業,制定集銷售、物流、金融、數據、科技、品牌等于一體的行業綜合解決方案。順豐從借勢“快遞下鄉”到如今“嵌入產業鏈”扶農助農,順豐搞定這些水果也并非一朝一夕之事,而是不停地探索、創新,甚至不惜試錯之后的經年積累之作。在農產品這片“廣闊天地”再次取得領先優勢,而對于行業,有了順豐的經驗,未來也可以少走很多彎路。如今,在物流運輸方面,順豐發揮從原產地到消費者的全程可追溯的常溫+冷鏈物流服務能力,克服生鮮品類對物流運輸條件、物流時效等方面的嚴格要求,助力上游產地端將商品快速分銷至全國各地。而在標準化方面,不光物流,順豐在包裝上也作為先頭部隊為行業進行了探尋,其他幾家可以直接復制黏貼或者購買。最后扔顆櫻桃吃在嘴里,或許我們并沒覺得期間作為運輸方順豐等企業的心思,但也由于快遞物流行業的發展,讓消費者在家中吃到近似于剛從枝頭采摘下來的味道。現在水果都有一項評價標準也就是甜度,過去咱們國內的快遞物流行業條件差,人們就想著怎么能夠從產地運到大市場,以前技術不過關,只能讓水果半生不熟的時候就運,壞不了,但它不好吃。如今,生鮮果品的冷鏈技術日益進步,像櫻桃這樣的水果,可以在樹上讓他發育成熟,不再生著就采摘,而且到了遠隔千里之外也能始終如一。中國果品產業著名專家、中國果品流通協會櫻桃分會名譽理事長楊杰在接受媒體采訪時說“中國櫻桃產業與順豐速運合作十幾年了,順豐速運應該說是我們中國櫻桃產業發展的得力助手,順豐速運為中國櫻桃產業的發展做出了巨大貢獻。”其實不光櫻桃,荔枝、楊梅、葡萄、水蜜桃乃至各種,順豐為代表的快遞物流企業所做的,只是讓這些到消費者面前時“剛剛好”。來源: 驛站

蘇寧物流亮底牌:不降速只是起點

2019-06-14 14:20 8
一直以來,在“速度之爭”中蘇寧物流顯得比較低調。然而,日前的一則關于蘇寧物流“不降速”宣言頗吸引人眼球。蘇寧物流一張關于《618快遞時效地圖》對外宣布,其“當日達”服務覆蓋全國78城,實現“上午買下午到”、“次日達”服務完成317城覆蓋,“今天買明天到”實現普惠化、準時達覆蓋超200個城市、送裝一體覆蓋達137個城市。不管是一線城市、新一線城市,還是二三線城市,甚至阿拉善、烏海、等越來越多的偏遠城市都可以享受到蘇寧物流“有溫度”的服務產品。不僅如此,在6月11日,蘇寧物流執行總裁姚凱宣布,這個618,蘇寧物流 “不降速”,并直言“這個618,我們就是要通過時效提升,樹立新的服務標桿,讓“有溫度的交付”覆蓋更多消費者。”蘇寧物流“不降速”宣言是繼“青城計劃”“當陽行動”等計劃之后,近段時間發出的最強音。然而,聲高之勢力并不代表能夠和實力劃等號,再加上正當618電商節鑼鼓喧天之際,此番蘇寧物流亮出“不降速”的底牌,虛實何在?一起來探個究竟。“不降速”宣言物流和供應鏈作為電商的兩大基石,而中國物流的速度一變再變。電商發展之初,物流之龜速被詬病,直至幾年前,外地快遞兩三天甚至一周才能達到。事實證明,以“天”為計算的標桿已經不能滿足快遞業競爭力的比拼,后來“211模式”成了行業標配。時至今日,最后一公里的同城配送中小時級、分鐘級的較量正酣。中國快遞的速度簡直是反人性。隔著屏幕的用戶這頭著急等米下鍋,不到半個小時,快遞小哥已經在樓下按了門鈴。反人性不是真的反人性,而是在新的技術和商業背景下實現的一種新標準,這樣的標準幾乎兼顧了多方的利益和訴求,是在中國互聯網背景下的天時地利人和,具有很強的不可復制性。物流作為是中國特色的三流之一,毋庸置疑,它的嘩變仍在繼續。然而,在這一商業變革中蘇寧能參與其中并提供行之有效的解決方案。蘇寧物流手握怎樣的乾坤圈?才有如此“不降速”的膽氣。1. 全鏈路的布局,物流基礎設施的基本盤不斷擴大。蘇寧物流模式是中國物流重屈指可數的從倉儲到干線甚至到末端一直布局的企業,并且其中的實力可圈可點。在倉儲方面,蘇寧物流倉促面積的增長率不斷提升。截至目前,蘇寧物流及天天快遞的倉儲面積有964萬平方米,擁有快遞網點26700個,物流網絡覆蓋全國351個地級城市、2849個區縣城市,據了解,到2020年其倉儲及配套設施面積將達到2000萬平方米。今年6月,蘇寧物流新增南昌、南寧、青島、長沙、石家莊五大小件物流中心。至此,蘇寧物流在全國布局的不同類型智慧倉儲達到24座,倉儲總面積近1000萬平方,并且在南京、上海等城市建有“超級云倉”。其次是干線運輸,在全國范圍內,蘇寧物流擁有超過10萬輛運輸車輛資源,干支線網絡超過4000條,在全國95%以上的區域可以實現24小時達。另外,近幾年蘇寧物流在末端配送領域也在不斷地加碼布局。除了傳統的快遞站點,蘇寧還結合自身的線下門店的優勢增強最后一公里配送的實力。例如蘇寧小店即使蘇寧智慧零售輸出的生活服務末端,也是物流末端。在人群觸達上有具有線上線下無縫整合的優勢。目前看來,蘇寧物流在倉儲、干線、末端的盤子不斷夯實,物流作為其商業基礎設施能力也在不斷增強。2. 技術的加持。“蘇寧物流最核心的優勢應該是數字物流。”蘇寧物流研究院副院長欒學鋒如是說。物流變革進入深水區,智能化、無人化、數字化已經成為未來戰場上廝殺的籌碼。近年來,蘇寧物流的技術維度的能力不斷突破。據了解,蘇寧物流有一套自研的基于AI的策略平臺——天機。該平臺有兩層功能,一層是關注競爭環境的分析與決策、物流供給與需求匹配、物流資源優化與配置等,出具具有中觀指導意義的解決方案;另一層是統合作業流程上下游的輸入輸出,以智能數據模型替代作業環節的人工經驗判斷,提升大環節作業效率和全流程作業效益。通過AI技術,蘇寧物流就能加強薄弱環節,比如上面提到的揀選,效率低但成本不高,這個地方就可以考慮投入一些設備,把減排的效率提上去。在無人化方面,蘇寧物流已經在全國進行了不同層級的智慧倉儲布局,以蘇寧云倉南京雨花物流基地為例,2016年11月投產,建筑面積20萬平方米,庫內應用的貨到人揀選系統,人均揀選效率1200件/小時,10倍于傳統人工揀選。欒學鋒透露,蘇寧多個智能化倉庫,都已經實現了揀選、分揀的智能化,下一步將重點圍繞包裝盒裝車環節,目標是實現卸貨、揀選、包裝、分揀、裝車物流全環節的無人化。3. 蘇寧集團生態系統能力的協同。物流作為電商業態的延展,如今在協同性上,蘇寧物流和蘇寧零售的場景出現協同效應。蘇寧前置倉就是一個例子。蘇寧前置倉,在選址上有沿街的、有社區的、有暗場。功能上覆蓋周邊5-10家小店的日常補貨業務,同時也會針對C端用戶進行即時配送服務。這對蘇寧物流在運力和效率上有很大的補充和提升。綜上,不難發現蘇寧物流不降速,有著自身的節奏和積淀。蘇寧標準物流是中國零售的晴雨表。零售紅利降速已經不再是一個新鮮的話題,在這樣的行業趨勢下,線上零售紛紛到線下尋找新的流量增長點,各種百貨、商超、社區便利店等線下零售業態與電商平臺的發展如火如荼的推進和嘗試中。伴隨者技術的進步,無人便利店、智慧門店業態從無到有,一場以線上為主導的線下互聯網化運動成為零售行業的主要命題。物流作為供應鏈中的重要環節,是承接者線上和線上的關鍵點,在零售紅利降速的當下,物流的提速勢在必行。國家郵政局的數據顯示,2017年全國快遞服務企業業務量較2016年增長28%。電商的快速發展無疑是快遞業務量連年攀升的重要原因。中金公司研究報告顯示,2007年至2016年十年間,電商件的復合年均增長率高達60%。在快遞行業迅猛發展的今天,物流建設快軍隊的建設并不單純在規模上,更要體現在服務和效率的大步提升。目前,中國的物流行業陣營主要分三類:菜鳥模式、自建模式、獨立品牌模式。菜鳥網絡試圖通過平臺訂單驅動把生產商家、倉儲、干線運輸、末端配送等納入自己的平臺,又通過菜鳥裹裹接觸最末端的消費者,但菜鳥模式在品質服務和效率存在諸多不可控因素。順豐作為自主品牌物流標桿,起源于長三角,堅持自營模式,其在物流效率和服務上,成為中國快遞行業一張標準名片,當然,在獨立品牌模式中也涌現了一批諸如,閃送、點我達等同城快遞品牌。兩小時達已經成為城市快遞生活服務的頂級標配。自建模式中,蘇寧和京東模式相同,在倉配、供應鏈、服務品質持續發力,如今,蘇寧又有了天天快遞的加持,推進天天快遞大提速的成了蘇寧物流裂變的核動力。隨著天天服務質量的提升,和蘇寧網絡融合加速,蘇寧物流有望引領行業變革的另一極。競爭并非是一個斷面上的競爭,而是整體力量的博弈。蘇寧智慧零售掀起一場“科技蘇寧、智慧服務”的十年戰略。在線下布局了蘇寧易購廣場、蘇寧小店、蘇寧云店、蘇寧汽車超市、蘇寧紅孩子、蘇鮮生、蘇寧極物等線下零售業態,未來三年大舉布局5000家線下店,在智慧零售的核動力下,進而推動八大產業的協同和發展。物流是蘇寧大戰略中的基礎設施,其實,已經進入了快軍隊的行列中。2014年蘇寧物流啟動開放戰略,服務對象已涵蓋傳統家電3C,商超、家居、快消、服裝、母嬰等多個領域,包含美的、夏普、松下、菜鳥、安利等在內2000多家綜合性客戶。蘇寧物流讓更多品牌商品與消費者的距離越來越短。2018年1月,張近東發布蘇寧2018年度戰略,對原有的六大產業板塊進行了調整,進一步提升了物流集團產業化發展、獨立化運營的定位,將物流升級為蘇寧產業板塊獨立運作。這都體現蘇寧打造新時代物流標準的雄心和壯志。由此可見,蘇寧物流不降速只是一個起點。注:文/吳筱鳳,出處:地歌網,本文為作者獨立觀點,不代表億邦動力網立場。來源: 地歌網

瑞幸咖啡又要講新故事了

2019-06-14 14:12 7
開出兩千多家門店后,瑞幸咖啡正在換一種姿勢,加大跑馬圈地的速度。瑞幸咖啡內部正在籌劃自助咖啡機項目,名為“瑞即購”。未來“瑞即購”自助咖啡機將出現在寫字樓大堂、企業內部、學校等公共場所。用戶在APP上可以自動鎖定距離最近的咖啡機,下單并獲取領取碼,在咖啡機掃碼取杯現做,30秒就能制作完成。消息人士向燃財經(ID:rancaijing)透露,瑞即購是瑞幸咖啡下一步核心戰略布局,目前在做設備的成本分析,預計近期將會進行點位試驗。中國商標網顯示,“瑞即購”的商標申請已在今年5月提交,申請人正是瑞幸咖啡的運營公司北京瑞吉咖啡技術有限公司,瑞幸咖啡創始人錢治亞持股83%,旗下商標還有“瑞幸咖啡”、“LUCKIN COFFEE”等。對于國內的咖啡玩家而言,這并非一個好消息。因為這意味著,除了咖啡門店市場,更加細分的自助咖啡領域,將成為資本玩家瑞幸咖啡的新獵場。兩年時間,瑞幸咖啡燒掉了數億美金,開出了兩千多家門店,在國內成為僅次于星巴克的第二大咖啡玩家。它在2019年的目標是將門店開到4500家,全面超越星巴克。過去,所有人的目光都盯在它的融資和開店速度上。它通過股權和債權累計融了近15億美金,以近乎瘋狂的開店打法,將國內的實體咖啡市場打得七零八落。如今,它刀鋒一轉,將矛頭指向了自助咖啡機的市場。自助咖啡機并非新事物,目前,市場上已有咖啡零點吧、友飲咖啡、萊杯咖啡、友咖啡、咖啡碼頭等多個玩家,零售業有一定的先發優勢,瑞幸咖啡想要吃掉這塊蛋糕,繞不過這些羽翼漸豐的新品牌。然而, 瑞幸不是一個和藹可親的市場玩家,新一輪咖啡大戰在所難免。讓人惴惴不安的是,已經上市的瑞幸咖啡,是否要在自助咖啡機市場,再次用資本的瘋狂,掀起驚濤駭浪。對于布局自助咖啡機一事,瑞幸咖啡公關人員回應燃財經稱:不知情。舊市場來了新玩家就像自助售賣機一樣,自助咖啡機并不是一個“新物種”。在瑞幸咖啡之前,這個市場有不少玩家已經入局多年。咖啡零點吧,這個自助咖啡機品牌,在2015年就獲得了來自豐厚資本的500萬元天使融資,并在2017年獲得了愉悅資本的A輪融資。愉悅資本同時是瑞幸咖啡的投資方,但它對瑞幸咖啡的投資要比咖啡零點吧晚了整整一年。除了咖啡零點吧,友飲咖啡、萊杯咖啡、友咖啡、咖啡碼頭,這些品牌都是自助咖啡機市場的重要玩家。它們的設備布局在校園、交通樞紐、寫字樓等公開場所,用戶在機器上自主下單,機器根據指令進行現場咖啡磨制,制作完成后用戶自主取用。按消費場景劃分,門店和自助咖啡機,是咖啡的兩個重要消費場景。在瑞幸咖啡出現之前,星巴克以品牌和門店數量優勢,牢牢把持著國內咖啡市場份額。自助咖啡機市場,則一直沒有出現占據壓倒性優勢的品牌。“對于瑞幸咖啡的入局,我一點也不感到意外。”華創資本消費投資負責人余躍對燃財經表示。華創資本在2018年初投資了無人咖啡機品牌友飲咖啡,在2019年初投資了咖啡零售品牌FISHEYE魚眼咖啡。投資友飲咖啡時,余躍不曾想到日后會崛起一家叫做瑞幸咖啡的公司。瑞幸咖啡誕生初期,切入的是外賣咖啡市場,外賣廚房店在其各種店型中占比高達90%。后來它逐漸降低了外賣比重,重點開設快取店。2018年Q1,快取店在瑞幸咖啡所有店面中占比為29%,Q2上升至57%,到了2019年Q1,這個比例上升至91%。如今,它再次轉換陣型切入自助咖啡機市場。曾經負責過獵豹機械臂咖啡商業化、前無人貨架公司豹便利商品部負責人徐智超向燃財經表示,“瑞幸本質上是一家新零售公司,只不過主打的是咖啡品類,所以做自助設備,可以理解為是一種新零售場景的拓展。”這符合瑞幸咖啡的無限場景戰略。但不論是在門店連鎖,還是在自助咖啡機市場,瑞幸咖啡都是后來者。它的前面站著星巴克等巨頭,還有友飲咖啡等新品牌。友飲咖啡創始人兼CEO張陽向燃財經透露,截至目前,友飲咖啡已經布局了十多個城市,涵蓋300所高校、首都機場、高鐵站、盒馬鮮生等。就像繞不過星巴克一樣,瑞幸咖啡要吃自助咖啡機這塊蛋糕,同樣繞不過友飲這些羽翼漸豐的新品牌。“零售業都是這樣,肯定會有一定的先發優勢。” 咖啡零點吧B+輪投資方、考拉基金合伙人丁柏然對燃財經說。財務數據需要新故事營業成本高,是造成瑞幸咖啡持續虧損的原因之一。瑞幸咖啡財報顯示,2019年第一季度,除了原材料成本,在收入中占比最高的兩項費用是行政開支和店面員工工資,二者合計占比達70%。相比大規模開店,自助咖啡機省去了高昂的門店租金和人工費用,大大降低了營業成本。自助咖啡機除了將占地面積縮小,還將店面員工縮減至每臺設備配置的一位專職運營維護人員。余躍介紹,自助咖啡機的產品毛利,可以達到80%。他向燃財經算了一筆賬,假設一臺自助咖啡機的硬件成本為3萬元,分三年折舊,點位租金為1000元/月,每個運維人員負責20臺設備,月薪6000。這些運營費用平均下來為每個月每臺設備2133元。咖啡按10元/杯的價格售賣,毛利為80%,則單杯咖啡的利潤為8元。如果要覆蓋掉每個月2133元的成本,那么一臺咖啡機每天至少要賣9杯咖啡。也就是說,按照這個財務模型,自助咖啡機在一個點位每天只要能賣出9杯咖啡,就不會虧損。而前述消息人士也表示,“瑞幸目前的測算是,估計一個點位每天售賣出15杯就會保證盈利。”除了財務模型上和門店完全不同之外,在場景方面,自助咖啡機可以放到很多咖啡廳覆蓋不到、外賣配送運力也送不到的非商業化場景,比如學校和公共交通樞紐。“在最短的時間,用最便捷的方式,以實惠的價格,提供給消費者一杯口味還不錯的新鮮現磨咖啡,只有自助設備能解決這個問題。就像一道數學題,總有一個最優解。”余躍說。丁柏然也認為,隨著移動支付大環境的逐步成熟,智能自助咖啡機毛利更高、盈利能力更強,單機模型更優,所以是較為理想的投資標的。對于瑞幸咖啡而言,自助設備似乎是一個降低虧損的好方法。自成立以來,瑞幸咖啡一直處于大量投資開店、經營持續虧損的狀態,一季度末還面臨著8.48億元的短期債務,以及2.32億元的長期債務。在徐智超看來,瑞幸咖啡上市后,需要講新的資本故事。“通過自主設備去掙咖啡的錢是一條更艱難的路徑。”實際上,除了咖啡收入,當自助咖啡機設備大面積推開以后,咖啡機的屏廣告將成為一項新的收入來源。“這將是一個不止于咖啡的新故事”,徐智超說。點位之爭or品質之爭?跟當年登上風口的無人貨架一樣,自助咖啡機的市場,必然會迎來一輪點位之爭。誰能占據優質點位,誰就將獲得更大的盈利空間。“無人模式,一直都是看點位。機器點位和實體門店的場景不一樣,瑞幸打的是線上,機器打的是一百米密度。” 便利店運營商鮮生活創始人肖欣向燃財經表示。點位之間的差距非常大。丁柏然稱,在部分人流量大的場所,自助咖啡機的日均銷量可以到50-70杯,很快就能收回成本,但是在部分競爭激烈的點位,就會回收很慢,做不到日均10杯還會虧損。在上一輪門店之爭中,瑞幸咖啡憑借超強的融資能力,以網約車的打法教育市場,短短一年多時間開出了兩千多家門店。如果即將到來的是一場不折不扣的點位之爭,那么以融資驅動、強管控著稱的瑞幸咖啡,也有望在這一輪戰役中掌控局面。從另一個角度,這更多是資本層面的競爭。點位之爭中,最經典的戰役是當年的無人貨架風口。一夜之間爆發出的數千家無人貨架公司,在資本的推波助瀾下,瘋狂布點鋪設貨架。各品牌之間高價撬點位、甚至偷貨架的事件時有發生。除了點位之爭,咖啡本身的品質也不容忽視。過去瑞幸咖啡被質疑最多的點,除了打法彪悍、持續虧損,另一個就是咖啡的口感。徐智超認為,自助模式的優勢在于容易鋪規模,相比門店的管理運營要更容易。但劣勢在于全自動咖啡設備的口感難以保證,另外機器穩定性差及維護成本較高。國內最早的一批自助咖啡機公司,因為機器不穩定,趟過了這個行業最早的坑。在用戶越來越挑剔的今天,穩定性依然是一個至關重要的體驗因素。而在運營上,前期大部分品牌都會采取自營模式,當模型跑通后,逐漸開放加盟模式,從而減輕運維團隊的冗雜,減輕總部的成本負擔。丁柏然稱,現在的創業者都是自營為主,但是普遍量都不大。他認為長期來看,最終加盟會成為主流模式。從市場格局來看,瑞幸咖啡已經贏得了咖啡之戰的上半場。但是在下半場,瑞幸咖啡大變陣。自助咖啡機,將會成為下半場戰役的中心嗎?注:文/黎明,公眾號:燃財經,本文為作者獨立觀點,不代表億邦動力網立場。來源: 燃財經

順豐 通達系間的無硝煙戰爭

2019-06-14 14:06 8
隨著國家對5G商用牌照的發放,萬物互聯已經開始成為不爭的事實。具體到快遞公司,適逢這樣一個時代,更需要高度智能化。從車輛運行時效監控到裝載率,從裝載率塑造網點政策決策,從政策決策到場地設施容量配置…所有的效能運營以大數據鏈接區塊鏈數據的方式體現著經營產品效能。站在這個角度,我們也可以說:各大快遞公司的系統之爭同樣來源于此。申通的“梧桐系統”與“包裹俠”;韻達的“韻呼寶”與“韻鏢俠”;中通的“中天系統”與“神州系統”;圓通的“金剛系統”與“網點管家”;百世的“如來神掌”與“Q9系統”;天天的“天網系統”與“蘇寧系統”。商場如戰場,大數據時代、萬物互聯的智慧物流時代,快遞公司的戰爭實際上就是系統與數據的戰爭。遺憾的是,很多快遞總公司系統仍然沒有意識到未來的快遞無論取派都有可能是“免費”的,因為將來都將由電商平臺支付每個費用節點。阿里的“菜鳥驛站,菜鳥裹裹,菜鳥柜,淘小鋪,丹鳥,峰鳥,溪鳥,歐尚,大潤發”等等,就是在通過新零售布局與系統“打通關”整合來構建巨量的藍海新零售。目前,快遞公司只產生了快遞向電商平臺的逆向數據,并沒有產生電商平臺向快遞公司的順向數據,因為快遞公司的系統不具備商業化數據留存性與商業化率。未來,電商平臺用系統控制了快遞行業的流量通道,關鍵的生與死完全掌握在末端系統接軌需求客戶的純商業需求上。這就是商業競爭的系統維度概念打擊。運營中轉系統運營中轉系統每個總公司都有,按照路由時效設定后,根據車載定位管理系統連接,測算每一輛車的批次準點率。關鍵是很多總公司并未把裝載率與空倉率相結合進運能杠桿來做政策決策依據,促使網點業務開發進行良性補倉,降低中轉成本。這一點,中通做的不錯。管理鏈接系統很多總公司系統都有完善的質控統計系統,也有總部人工集成每點的服務質量數據推送,細膩的甚至推送至業務員個人的集成數據。關鍵是所有的總公司管理系統缺乏按時效節點從總成推送至個人,并形成物理告之,比如手機語音提醒。例如:某公司推六頻次,系統自動鎖定每一頻次派件時效節點,并鏈接每個業務員,提前10分鐘進行未簽收單號手機語音預告。這一點,百世做的不錯。客服集成系統很多總公司客服系統雖然有自動打延誤與自動留言系統,仍然大規模的缺乏各個包裹處于作業環節統計過程,并非是前置推導過程。講白了,系統并未和中轉節點與派送節點產生關連性實時電話語音提示。關鍵是客服處理服務的工作界面仍然缺少“一表通”式集成化,不得不在每一個子系統上來回切換。比如:發件時間+時效頻次鏈路+中轉環節節點+網點操作節點+派送頻次比對…最后集成在一張表上,并自動匹配標準,匹配出問題點到節點個人。這一點,系統打通關,順豐做的不錯。營銷測算系統很多總公司的省區管理是非常滯后的,尤其是在網點營銷方面,網點公司實際上的決策數據依據上得不到營銷數據集成支持,導致雖然有政策、有市場,但卻不知道具體該怎么做。是做量,或者做那一部分量?心里沒有底,于是不敢貿然行動,最終錯失商機和市場。關鍵是網點公司缺乏營銷測算系統,往往發生政策有了,是做質還是做量,匹配不了市場。客戶做進來,盈虧不知道。實際上網點公司急需把政策與成本,及內部成本高度集成運算系統,連簡易的銷售數據導入表格,經系統結算后得出利潤的表格都沒有。在這一點上,天天快遞不錯。市場匹配系統市場匹配系統,實際上是市場信息調查表與系統相結合,既同行多少量,客戶群體體量層次,什么重量層次,價格層次,發件節點時效層次,同行的體系性集成分類,我司價格戰介入降價幅度對應那一層次可開發的總容量,對應需求的政策對接。關鍵是信息集成后,總公司給網點制定政策時具備了針對性,經系統匹配,既可以適時調整成本杠桿,還可以完善中轉效能價值產出比。模式鏈接系統很多網點公司在用第三方系統接軌末端派送,但是,如果該系統不結合電商平臺系統,或者是僅僅租賃式接入,等到末端布局完善時,電商平臺系統停止準入時,所有的末端投資近乎白白浪費。關鍵是快遞市場產品模式正在轉型,電商平臺與末端結合模式正在來臨,與電商平臺脫軌或者是向電商平臺租賃的系統都會面臨電商平臺切割困境。在這個方面,菜鳥驛站正在進行中。新零售系統很多總公司系統仍然沒有意識到未來的快遞無論取派都是免費的,都是由電商平臺進行銷售性收入支付給快遞各個節點的服務費,直補給中轉節點,網點平臺,驛站,小件員,而平臺只收取系統服務傭金。關鍵點在于快遞公司總公司仍然是統算服務支付方式,并非是系統節點支付方式,在系統研發上基本上屬于節點信息管理,并非獨立核算的節點支付系統管理。在這個方面,電商平臺的末端系統是唯一的正確端口。網點總成系統作為總公司來講,應該有一個產品運營指揮大廳與總數據鏈集成顯示,就如同股票看版一樣動態展示,預警提示。包括中轉時效,運能邊際成本,運能空間,網點市場容量匹配政策,網點運能匹配度,產出利潤貢獻率,時效產品節點重合度。關鍵在于總公司設定有參照標準,節點標準,環節節點匹配警示差額顯示,進行全網總成管控,實時調整。結語快遞公司的產品特性本身就是時效產品,從收到派的一個動作運營過程,包裹只是一個載體,總公司與網點都是產品的鏈接點。所以,數據“打通關”勢在必行,單一模塊片段化數據并不適合產品特性,更不適合決策依據。注:文/量子咨詢,公眾號:驛站,本文為作者獨立觀點,不代表億邦動力網立場。來源: 驛站

美團宣布品牌升級 產品將統一為“美團黃”

2019-06-14 14:03 6
美團宣布品牌迭代升級,從此前的藍色變為黃色。除線上App將變更為黃色外,美團的線下觸點和交互入口未來也將整體變為黃色,包括單車、充電寶、收款碼、POS機、收款盒等等。美團相關負責人表示,“此次變色是為了實現線上線下流量、品牌的統一,讓“美團黃”成為標志性的品牌標識。黃色代表著熱情、溫暖,象征著美團始終堅守“幫大家吃得更好,生活更好”的使命,致力于為用戶提供更優質、有溫度的一站式生活服務,幫助人們向美好生活靠近。”目前,用戶打開美團App,手機桌面上的美團App圖標下方也出現了標注“全新”字樣的黃色標志,據記者了解,這版圖標還只是過渡版本,預計在6月30日左右將全部切換為新版logo。此外,美團微信小程序、官方微博、微信等線上品牌視覺也將整體變更為黃色。不僅線上App視覺發生了變化,未來美團大量在線下的觸點和交互入口也將統一變更為黃色,包括單車、充電寶、收款碼、POS機、收款盒、商家門貼等等。據悉,單車未來在進行舊車置換時,將變為一款黃色為主的車輛,同時其他線下服務場景也將逐漸統一為黃色。注:文/網易科技,出處:網易科技,本文為作者獨立觀點,不代表億邦動力網立場。來源: 網易科技

中國零售商數字化闖關的新挑戰

2019-06-14 14:01 15
廣州某商場收銀臺,支持多種支付方式,如微信、支付寶、銀聯云閃付。這一次,不只是要在“方案A或B”做出取舍那么簡單,而是要集中精力,做更有針對性的全面改造。但究竟怎樣利用好新技術、新工具,闖出一條適合自己的數字化之路,是行業玩家們首先面臨的考驗。- 1 -移動社交時代,零售業增長要邁過三大鴻溝技術的進步很大程度上對產業的變革起到關鍵作用。技術的發展和調整,為零售業數字化帶來“三次機遇”:第一個階段是在線搜索時代,店鋪線上化,脫離物理空間限制;第二個階段是平臺電商,集中性解決支付、物流、信任等問題,提升生意效率;第三個階段則是移動社交,時長、使用習慣、社交等要素為前提,小程序、公眾號、支付為基礎,在細分場景中不斷誕生新的機會和賽道。在移動社交時代下,有四點明顯的變化:經營模式上,從趕集造節向觸點式滲透;運營模式上,從線上線下分割的“店”,到線上線下融合的“場”;用戶模式上,從路人粉到“死忠”;以及在流量模式上,從爭搶公域流量,到自主運營私域經營轉變。新技術與新變化面前,零售業的數字化轉型充滿了未知數,「新模式」仍需經過長時間摸索才能確立。而當前零售市場環境仍相當復雜,《零售老板內參》認為,零售商進行的數字化改造面臨著三大鴻溝:首先,中國實體零售市場集中度并不高,產業鏈條較長,商品流通效率過低。低集中度意味著,制造商與零售商之間,必須依賴大量第三方分銷商協助進行商品流轉。同時,中國區域消費者帶有很強地域色彩,一大批地方零售商、小商販通過特色經營和服務,在當地取得一定話語權。后來者想要打破這種鏈條并形成自有流量池,顯然并非易事。再者,多數零售商的數字化基礎仍很匱乏,至上而下缺乏數據沉淀,自然也就很難談論數據的挖掘、貫通和運用。回顧過去,零售業作為傳統行業,對數據的采集、挖掘、沉淀、應用意識長久以來都較為薄弱。而一部分意識到數據重要性的零售商,又擺脫不了自古以來“小心花錢”的慣性思維,在創新技術的投入預算往往捉襟見肘。即便把數字化上升到集團戰略高度,有時也很難真正執行下去。最后是體驗創新不足的問題。隨著電商增速放緩,網絡零售商、品牌商紛紛趕往線下淘金,加上熱錢推波助瀾,近些年融合線上線下的零售新業態爆發式增長,打法趨于復雜多變,傳統零售商市場份額被蠶食、分流。但零售商往往缺少針對性、富有創新性的應對策略,消費者體驗經營能力的缺失、門店受到時間空間的限制、品牌門店的活動信息與消費者的割裂、多選擇和精準匹配之間的落差、消費后的跟進服務不到位等,都成了消費力進一步釋放的攔路虎。歸根結底,中國零售商的數字化闖關,本質上要解決的,一是零售商與消費者在突破地域限制、打通線上線下流量轉化的連接問題;以及結合自身特點和需要,最大程度利用現有互聯網工具和技術,構建出特點鮮明的全渠道數字化網絡。同時,制定差異化競爭策略,來滿足消費者個性化需要的體驗提升。高效連接、數據沉淀、以及體驗升級,零售數字化轉型三大要素缺一不可。- 2 -零售數字化三大要素:打開智慧轉型的“金鑰匙”可以預見的是,零售業未來3~5年的數字化改造至關重要,這是新技術商業落地成“新模式”的關鍵開始。那么,對于一些探索中的零售商而言,究竟應該怎么去建設這三大要素?首先,通過「連接」,提高零售商家與潛在客戶接觸的界面,通過精準的流量轉化與運營,實現全渠道獲客,連接線上與線下。服裝零售品牌優衣庫的做法是,探索社交觸點的全渠道網絡。2018年雙十一期間,優衣庫在原有“線下門店+天貓旗艦店”經營策略基礎上,推出基于微信社交生態的“掌上旗艦店”,搭建出“線上電商+線上掌上旗艦店+線下門店+線上導購”的立體節點。這并非一次簡單的渠道擴充。在這之前,優衣庫經過對消費者進行調研發現,超過50%購物會參考朋友或者意見領袖建議。優衣庫大中華區CMO吳品慧表示,優衣庫探索中國市場后發現,中國零售渠道目前呈現明顯分化特點,電商、外賣、線下相互競爭激烈,但從優衣庫對消費者需求的觀察來說,其實只有一個核心,也即是希望有便捷的觸點,能夠一鍵滿足所需。無獨有偶,為使品牌商更好地建立屬于自己的私域流量,今年5月,天虹聯合微信支付、企業微信發布百貨行業數字解決方案:通過企業微信,天虹百貨得以與品牌方一起打通后臺,將旗下1800萬名會員用戶的數據導入。品牌商導購可以用企業微信添加顧客微信,直接將線下流量導入。而顧客還可以通過掃碼成為天虹百貨和品牌的會員,流量為天虹與品牌方共享。通過「連接」建立更多觸點之后,要進一步提高數據采集的意識,進行用戶畫像的數據挖掘,對客戶畫像精準洞察,并通過算法幫助企業在實現全鏈路優化及效率提升。但也要注意的是,零售業數字化難易之分,通常來說,零售業數字化從易到難分別對應為:商品<場景<人。人的數字化最難完成,但也最為重要。完善的數據體系,能協助企業對消費者進行精細化洞察,幫助區分潛在客戶、弱關聯的粉絲群體、單次購買群體以及忠實用戶,為商品營銷、經營管理以及門店渠道的改造提供一手決策依據。在這方面,一些美妝零售企業的做法是,尋找合適的互聯網工具進行人的數字化梳理和沉淀。這個行業特點鮮明,流失率高,用戶轉化難,用戶屬性則可以分為沖動型、種草型兩種。前者被外部誘因隨機撬動可能性大,幾乎沒有導購空間。對于企業來說,更愿意通過線上線下運營,影響種草型客群消費決策。具體思路是嘗試“小程序+企業微信”,導購通過企業微信連接微信用戶,并通過發送內嵌產品介紹、試用體驗等內容小程序卡片種草。后續所有消費數據沉淀至企業微信后,企業還可以根據商品特性推斷出用戶皮膚狀況,進行后續精準推薦,搭建“種草+復購”的商業閉環。最后,對于零售商而言同樣重要的是,通過技術與數據再造消費流程與消費場景,塑造以客戶為中心的消費體驗。事實上,美妝零售企業通過“企業微信+小程序”的新嘗試,已經呈現了一種新的體驗形式:借助C端社交工具與B端通訊工具連通,建立起了一種新的消費流程和場景。這種通過全域流量帶來的新型連接方式,讓流量從單點、單向變成立體觸點,實現消費全流程的數字化,經濟性地為每個消費者提供個性化服務。高效連接以及豐富用戶大數據沉淀,使消費者體驗的升級水到渠成。除了前面的優衣庫、以及美妝零售商外,無人零售、智慧超市兩大細分領域的消費者體驗升級的思路也比較清晰。比如說,便利蜂門店通過全面應用自助收銀,讓用戶免于排隊等候,也大大減少門店收銀成本,同時往上游走,前段體驗元素的數據沉淀,也能優化新品開發、以及升級品牌營銷決策。微信支付在深圳開出的智慧超市2.0,則是對門店場景進行智慧化購買流程的重新梳理,通過引入掃碼購、AR紅包雨、社交拼團、云貨架等功能,讓超市購物的趣味性以及沉浸感得到顯著升級。- 3 -數字化讓零售回歸經營“人”無論是連接、數據還是體驗升級,零售業數字化轉型,本質上還是經營“人”,也就是說要真正從過去的以貨為本、渠道為本,向以人為本進化。需要說明的是,這里的“人”,涉及零售的兩端。面向消費者端,難點在于到底消費者在哪個節點,可以被數字化觸達、產生互動以及實質影響決策行為。而零售的數字化就要求對消費端的“人”進行深度經營,滿足個性化、社交化需求同時,能直觀地推動提升生產研發、運營管理以及商品營銷服務等產業鏈效率,實現供需精準匹配。在這方面,天虹就借助企業微信實現“以人為本”的服務。通過在企業微信上搭建“會員管理”應用,導購使用手機進入企業微信工作臺就能查看會員畫像,為顧客添加標簽提供個性化服務。導購用企業微信添加顧客微信后,可以直接在會話中向顧客發送全渠道優惠券。同時通過【天虹】小程序,發送品牌微商城供顧客在線選購,或直接生成商品鏈接供顧客線上下單。對于企業端來說,經營“人”則體現在對于終端銷售員工價值的重新定義。圍繞企業服務的窗口,企業需要思考該如何通過賦能終端提升品牌整體服務體驗、管控服務過程,以及如何打破時空限制、多方式實現銷售增量,最終實現銷售質的提升。“每個企業員工都成為企業服務的窗口。”張小龍在2019年微信公開課PRO上表示,當企業微信延伸到企業外部的時候,還會產生更大的價值。人即服務,而且是認證的服務,并且由于員工直接提供個性服務,用戶的忠誠度和信任感更能建立起來。天虹方面的數據顯示,從2019年1月起,天虹在其華南區33家門店上線基于企業微信的百貨數字化產品。截至2月底,品牌導購已通過企業微信添加近37萬顧客微信,并對三成的顧客進行標簽化管理,發放超30萬張優惠券,核銷率由傳統發券方式的10%幾何式增長至64%,引流銷售超6000萬元。騰訊公司微信事業群副總裁、企業微信負責人黃鐵鳴在5月剛剛舉辦的騰訊全球數字生態大會上透露了一項數據,目前企業微信共開放了13類231個接口,在近兩萬家合作企業里,還接入了450萬個應用和系統。在他看來,企業微信扮演的是企業專屬連接器的角色,將上下游企業緊密連接起來,實現企業和企業、企業和產業的信息快速共享和傳遞。無論是以何種智慧工具升級,零售數字化轉型仍有漫長道路要走,其中不排除要先吃一鼻子灰。但一個可以確定都是,企業管理和運營邊界的擴展,既賴于與產業上下游協作效率的提升,更為關鍵的,是對經營“人”這一基本宗旨的回歸。來源: 零售老板內參